Manejando Despidos con Dignidad - "Layoffs—How to Avoid Adding Insult to Injury"

Creo que los consejos de nuestros amigos de Vital Smarts son mis sabios para las Conversaciones Cruciales muy duros que muchos vamos a tener que enfrentar en los próximos meses. Victoria Simons, quien recientemente asumió el rol de Executive Director en Boyden institute tuvo la amabilidad de ayudarme en la traducción de este artículo.

For original article in English, click here: http://www.vitalsmarts.com/userfiles/File/newsletter/Newsletter%20021809QA.htm

Crucial Skills Newsletter 18 de Febrero 2009

Estimado Joseph:

Nuestra empresa esta enfrentando la necesidad de despedir una serie de personas.

Algunos empleados van a perder sus trabajos y la mayoría de los empleados que quedarán probablemente van a tener que trabajar más para asegurar que la empresa siga funcionando. Algunos de los empleados han estado con la empresa por más de 20 años.
La conversación de desvincular a alguien es estresante y conlleva un gran potencial para el silencio y/o la violencia. Además, un mal manejo de estas situaciones puede resultar en juicios por despido ilegal.

Nuestro abogado nos recomienda decir lo menos posible en una conversación de desvinculación. A todos los jefes les atemorizan la idea de enfrentar estas situaciones. ¿Tienes algún consejo para ellos?

Atentamente

Frank

Estimado Frank:

Seamos sinceros - perder su empleo es horrible. La persona afectada se llena de incertidumbre... la familia se vuelve un caos...las personas dudan de su auto estima y capacidad... un ambiente de desconfianza se adueña de la organziación con la resultante paralisis.

Los líderes constantemente subestiman los costos de los despidos y el precio que tendrán que pagar para reconstruir su capacidad organizacional para que las cosas vuelven a la normalidad. No obstante, en estas ocasiones a veces es la unica medida de sobreviviencia para la empresa. Es mejor perder 10% de la fuerza de trabajo ahora que 100% más adelante.

Frente a los consejos que ofrezco a continuación, quiero que sepan que siempre va a existir el dolor. Pero hay una gran diferencia entre recibir un corte por el bisturí de un cirujano en la sala de operaciones a recibir una chuchillada de un delincuente en un pasaje oscuro.

Lamentablemente, demasiadas organizaciones se comportan como delincuentes cuando enfrenten despidos.

Nunca me olvidaré de lo que me contó uno de mis mejores amigos sobre los guardias de seguridad que llegaron a su oficina sin preaviso y lo vigilaban mientras que el llenaba las 4 cajas que le dieron para guardar las pertenciencias que el había acumulado durante 8 años en su puesto en la organizacion. El pensaba que el hecho de haber llegado a ser Vice Presidente le habría hecho merecedor de una mayor consideración. Pero el se encontro en manos de los abogados, cuyo único interés era proteger a la organización y no defender la dignidad personal. Durante meses mi amigo luchó, no solamente con el dolor de quedar sin trabajo sino con lo denigrante e humillante del proceso. Cómo líder, yo he enfrentado estos desafíos.

Permítanme compartir con ustedes lo que hacen los líderes para que sean considerados cirujanos y no delincuentes. Pero antes necesito hacer una fuerte declaración etica: Nada es más revelador al alma del líder que su forma de manejar un despido. Si no esta dispuesto a sacrificar tiempo, dinero y dolor personal en beneficio de la personas que esta despidiendo, no merece la lealtad de los que quedan en la organización. Con esto en mente, a continuación les ofrezco algunas cosas que pueden ayudarle a evitar empeorar las cosas en el momento de despedir a alguien.

1) Sea inmediatamente sincero sobre las cosas que podrían pasar y lo que definitivamente va a pasar.

Yo conozco todos los argumentos en favor de restringir información sensible - pero creo en general que estos parten de la premisa que no puede tratar un empleado como un adulto. Muchas veces los líderes asumen que si sugieren que hay una posibilidad de futuros despidos esto crearia una fuga voluntaria de empleados claves.
Además argumentan que cuando usted mencione la amenaza de una reducción de personal esto impacta la efectividad y la motivación de los empleados.

En mi experiencia pasa lo opuesto. Cuando usted establezca una reputación de ser un gerente que comunica las cosas lo antes posible, evitaralas perdidas que resultan de la parálisis organzacional generada por la falta de confianza. La ausencia de una comunicación rápida desde arriba no ayuda a las personas a enfocarse en las cosas mas importantes, solamente fomenta rumores... y los rumores cuestan mucho más, a largo plazo, a diferencia de cualquier impacto negativo que contenga transparencia.

2. Sienta el dolor cuando entrega el dolor.

Si tiene que entregar malas noticias, hagalo en persona. No intente protegerse enviando e-mails u otros mensajes masivos. Usted esperaba que estas personas fueran leales - esta es su oportunidad de demostrar su lealtad a ellos demostrando su disposición a sufrir con ellos. No tema decirles lo agonizante que es para usted cuando simpatiza con su situación. Si se siente físicamente enfermo o siente nauseas, digalo. Si le dan ganas de llorar, una lágrima les puede ayudar a saber que no estan solos - alguien realmente esta sufriendo con ellos. Sin embargo, primero, asegúrese de que sus acciones sean totalmente sinceras.

3. Responda al enojo con compasión.

Si alguien se torna molesto, con rabia o con tono acusatorio, no es necesario responder al contenido de sus argumentos. La gente de Recursos Humanos le explicaran (con todo razón) que este no es el momento de hacer declaraciones autoritoritativas que podrían ser confrontadas después. Por favor responda con sinceridad a las emociones que han surgido.

Por ejemplo si alguien dice, "Esto es basura. Estan utilizando esta reducción de personal solamente como excusa para deshacerse de todos los que no son los favoritos de los jefes". Es importante conocer y seguir las pautas respecto a lo que esta autorizado a compartir sobre el proceso de toma de decisiones en la reducción. Pero podria dar una respuesta como: "Hice lo mejor que pude para seguir la políticas que nos dieron frente a esta situación y me duele en la alma como esto les esta afectando. Lamento muchísimo todo los problemas que esto te va a causar y les aseguro que voy a ayudar en su transición de la mejor forma posible".
Aunque esta declaración no quita el dolor, por lo menos le ayudará a no causar más dolor y a no ser asi percibido como frío, político o defensivo.

4. Sea lo más generoso posible.

Como dije anteriormente su disposición a realizar algún sacrificio personal en beneficio de los que va a ser el factor determinante para generar confianza con los que quedan. Siempre peque por ser generoso cuando se trata de considerar las necesidades de las personas que tiene que despedir.

5. Remplace. las típicas frases que contienen poca sinceridad con compromisos específicos.

No importa que tan generoso o tacana su organizacion es cuando usted esta compartiendo las malas noticias. Haga un listado de todas las cosas que usted puede ofrecer personalmente según las necesidades de cada uno de los afectados.

Por ejemplo a un diseñador gráfico le puede decir: "Yo sé que va a necesitar ensamblar una hoja de vida con un portfolio para demonstrar sus talentos de diseño gráfico para las entrevistas que va a tener. Voy a conversar con el departamento legal para autorizar que usted pueda utilizar los mejores disenos que usted produjo aca."

Una oferta específica sobre dos o tres cosas que usted pueda hacer para las personas que usted tiene que despedir comunicará mucho más sobre su sinceridad que una frase general al estilo "Si hay cualquier cosa que yo puda hacer..."

Si los gerentes demuestran vulnerabilidad, empatía y sacrificio en estos momentos la organización puede salir de la situación sin producir la inecesaria alienación y desmotivación.

Le deseo lo mejor!

Joseph

Para ver otras preguntas y respuestas de los autores de Conversaciones Cruciales en inglés viste este sitio :

http://www.vitalsmarts.com/crucialskillsarchive.aspx

Para información sobre los programas en Chile contactese con:

Victoria Simons
Executive Director
Boyden institute
Kennedy 5454, Vitacura
vsimons@boydeninstitute.cl
(56-2) 751 0360