TELL ME WHY!

¡MAS PALABRAS SOBRAN!

¿is there any hope for deep trust?

AT THE SPEED OF TRUST

I attended the Franklin Covey certification in this programme in Argentina last year and found it a very powerful tool for those managers who are really prepared to pay the price to improve their personal levels of trustworthiness in order to impact trust in their organizations. As always it is accompanied by some powerful videos, exercises and tools to reinforce the FC "SEE - DO - GET" personal change process.

However, I have to agree with some of the Amazon reviewers that the book, at 322 pages, is a long read. It ocurred to me that a useful and cheap alternative to get a good feel for the concepts could be the audio download with a total investment of US$7.35 and just 75 minutes... and no long wait for the order to arrive. However, in all my ignorance - I didn't realize I needed a KINDLE for this.... or sign up for a year with Audbible.com... guaranteed to increase the number of books you will read per year!!!!

Anyway.....rather than exposing you to my view of products in which I may be accused of having a vested interest I invite you to read the Amazon Reviews and draw your own conclusions.

Here is the editorial blurb followed by a link to download the condensed audio version of the book:

"A groundbreaking and paradigm-shifting book, The Speed of Trust challenges our age-old assumption that trust is merely a soft, social virtue. Instead, it demonstrates that trust is a hard-edged, economic driver -- a learnable and measurable skill that makes organizations more profitable, people more promotable, and relationships more energizing.

Written from his informed perspective as the former CEO of a $100 million enterprise, Covey draws on his pragmatic experience growing the Covey Leadership Center (founded by his father, Dr. Stephen R. Covey) from a shareholder value of less than $3 million to a value of more than $160 million.

Covey articulates why trust has become the key leadership competency of the new global economy. He eloquently informs readers of how to inspire lasting trust in their personal and professional relationships, and in so doing to create unparalleled success and sustainable prosperity in every dimension of life. He shows business, government, and education leaders how to quickly and permanently gain the trust of clients, coworkers, partners, and constituents. The author convincingly makes the case that trust is a measurable performance accelerator, and that when trust goes up, speed also goes up while cost comes down, producing what Covey calls a "trust dividend".

This powerful new audiobook reveals the 13 behaviors common to high-trust leaders throughout the world and demonstrates actionable insights that will enable you to increase and inspire trust in your important

relationships."©2006 CoveyLink. All rights reserved; (P)2006 Simon and Schuster Inc. All rights reserved.

DOWNLOAD HERE: http://www.audible.com/adbl/entry/offers/productPromo2.jsp?BV_UseBVCookie=Yes&productID=BK_SANS_000779

PREDICTABLE RESULTS IN UNPREDICTABLE TIMES

Aqui va una primicia para todos los fans de Stephen Covey - detalles de su último libro escrito en colaboración con el CEO de FranklinCovey, Bob Whitman, y Brett England, Solutions Architect.

Stephen Covey and Bob Whitman collaborated to write Predictable Results in Unpredictable Times because of the current economic conditions, which are having a negative effect on so many people and organizations all over the world.

Stephen Covey says, “If there’s one thing that’s certain in business, it’s uncertainty. Most organizations can get predictable results in an environment that is predictable. But, there are great organizations that consistently perform with excellence, even in the most unpredictable times, which we are now experiencing. These organizations not only survive the tough times, but they thrive and set themselves ahead of their competitors.”

Covey and Whitman suggest in the book that four hazards raise havoc within organizations in unpredictable times:

Failure to execute: You’ve thought through the crisis. You have your strategy. Now the question is, can the team execute? Will they? Some people in your organization understand it, and they are getting it done. Some aren’t and probably never will. Then there’s the great middle population– how much more could they contribute if they only knew how?

Crisis of trust: Levels of trust are at an all-time low. Securities markets plunge due to a huge crisis of confidence. Too many people see betrayal wherever they look. On an uncertain road full of pitfalls, everyone decelerates: It’s not called a “slow-down” for nothing.

Loss of focus: You have fewer resources, fewer people and more confusion. People try to do two or three jobs at once. A person doing two jobs has half the focus of a person doing one job, and half the likelihood of doing either job well.

Pervasive fear: Economic recession causes psychological recession. People fear losing jobs, retirement savings, even their homes. It’s “piling on.” And it costs you; just when you need people to focus and engage, they lose focus and disengage.

Bob Whitman, FranklinCovey CEO, says, “Long experience with thousands of private and public entities around the globe has taught us some of what it takes to achieve extraordinary performance, not just in this current economy, but always. After studying the team disciplines of more than 300,000 people in 17,000 work units in 1,100 organizations, which provided the foundational research for this book, we gleaned some critical insights about the factors that truly differentiate top performers from lesser performers.”

The authors also suggest four key principles for getting predictable results in unpredictable times:

• Execute Priorities with Excellence: Winning companies have “simple goals” repeatedly revisited, together with clear targets and strong follow-through, including the measurement of results. As with any team, all team members know the goals and their roles in carrying them out. And, they execute precisely.
  
• Move with the Speed of Trust: Low trust slows everything down and raises costs. That’s why the economy, your clients and your cash flow slow down in times of turmoil. But, when trust levels rise, everything speeds up and costs go down. The winning companies are capable of quick action “with the agility to respond ahead of, or at least stay even with, rapid changes in the new economic environment.”
  
• Achieve More with Less: Of course, everyone is trying to do more with less, but the real question is, “More of what?” Shouldn’t it be more of what customers truly value and less of what they don’t want? The winning companies focus totally on value – they are not just cutting back, they are simplifying, reducing complexities that customers don’t value. Instead of having everyone do two or three jobs, they focus on doing the job the customer really wants done.
  
• Transform Fear into Engagement: The root of psychological recession is the sense that people have no control over what happens to them. Winning organizations help people break through that hopelessness and focus on what they can do. Much of the fear is caused by unclear direction, by a less-than-compelling purpose. Entrusted with a mission they can believe in, they channel their anxious energy into results.

“No leader can compute all the uncertainties of the future into a set of certainties,” said Brett England another of the co-authors. “But there are certain changeless principles that leaders and managers can rely on to thrive in volatile times.”

Para más información: http://www.franklincovey.com/tc/solutions/books-and-audio

¿Cómo construir el éxito sostenido en la competitiva industria hotelera?

La revista Consumer Reports califica la cadena de hoteles Ritz-Carlton como la que ofrece el mejor valor sobre cada dólar, de todos los hoteles en Estados Unidos. La compañía Ritz-Carlton Hotel LLC es la única cadena hotelera en la historia que ha ganado el famoso Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldridge, establecido por el Congreso Norteamericano en 1987 para promover y reconocer los logros de calidad en las compañías norteamericanas.

El Director Corporativo de Recursos Humanos, Theo Gilbert, insiste en que “la capacitación de FranklinCovey penetra profundamente al formar empleados leales y con un sentido de misión, lo que a su vez influye grandemente en la satisfacción de los clientes.”

Con el lema de nuestra compañía "Somos Damas y Caballeros Sirviendo a Damas y Caballeros” , los gerentes y empleados de Ritz-Carlton están comprometidos con la meta de lograr un grado de servicio superior a las expectativas del cliente.

El inicio

En 1983, Horst Schulze fue nombrado Presidente y CEO de Ritz-Carlton Hotel Co. Desde un principio había decidido llevar a la compañía a un nivel de competitividad financiera sin comprometer la legendaria reputación de servicio al cliente de la que ya gozaba Ritz-Carlton. Schulze sabía que tanto los sólidos cimientos de excelencia de la organización como la lealtad incuestionable y el sentido de misión de los empleados debían ser encaminados a largo plazo. "Yo sabía que podía haber efectuado cambios radicales y asegurar grandes ganancias; pero también sabía que eso hubiera destruido a largo plazo la esencia de la compañía”.

Schulze escogió el camino más largo hacia la calidad total, y ofreció al Comité Directivo, a los jefes de los departamentos y a los gerentes el programa de "Los Siete Hábios de Las Personas Altamente Efectivas" "Si hubiesemos escogido cualquier otra ruta, no estaríamos hoy a la cabeza de las compañías hoteleras en el mercado de alto nivel al que pertenecemos".

"Hemos invertido miles de dólares en la capacitación de Franklin Covey”, afirma Mary Ann Ollman-Brigis, Directora Corporativa de Capacitación y Desarrollo. “Es una inversión inmensa que muestra el grado de compromiso que tenemos como organización”. La base que Los 7 Hábitos nos dan inspira interdependencia en grupos de trabajo autodirigidos, lo que es vital para lograr un nivel consistente de calidad yservicio al cliente. Cada empleado toma a pecho la esencia de la hospitalidad. “Nuestros huéspedes valoran lo que hacemos porque siempre estamos disponibles cuando se nos necesita y eso sólo se puede lograr cuando toda la fuerza laboral está alineada. Las cosas tienen que andar bien dentro para que esto suceda”, dice Schulze. Lo que “anda bien” es el aprendizaje intensivo y el sistema de “coaching” establecido por los oficiales corporativos de capacitación de Ritz-Carlton en cooperación con FranklinCovey.

Schulze ofrece extraordinarias estadísticas cuyo crédito atribuye, en gran parte, a la asociación con FranklinCovey. “En 1994, nuestros 25 hoteles dentro de los Estados Unidos lograron $75 millones más en ventas que en 1993, con 300,000 hora/hombre menos de trabajo. Al mismo tiempo aumentaron tanto los índices de satisfacción al cliente como la de los empleados. En 1995, nuestros ingresos totales aumentaron en otros $36 millones. Al mismo tiempo, la planilla se redujo en 700,000 hombres/hora. Eso es una reducción de 1,000,000 de horas/hombre en sólo dos años. Las proyecciones para 1996, fueron de cerca de $100 millones más en ventas y como 1,000,000 menos de hombre/horas trabajadas.”Mientras que en la industria hotelera la rotación anual de personal es del 100% o más, la de Ritz-Carlton es de 30% en base a los 14,000 empleados en todo el mundo. Una medida asombrosa de éxito.

Schulze también atribuye esto , mayormente a la inversión que la compañía hace en su equipo humano. Todos entendemos lo que es una inversión, pero no siempre vemos como inversión lo que gastamos en e l alineamiento de la cultura. Alineamos poco a poco a la gente, enseñándoles poco a poco. Con el tiempo, ésto crea dramáticos resultados financieros positivos. Mi trabajo consiste en obtener para los accionistas el máximo retorno sobre su inversión. Es también de vital importancia que el cliente reciba lo que él desea. Tan pronto como se disminuye la calidad o se defraude al cliente, la compañía pierde. El costo de perder a un cliente es incalculable, miles de dólares, en nuestro caso pueden ascender a $100,000 a través de la vida del cliente.

Schulze añade, “La capacitación FC es una inversión intangible pero de alto retorno. Si éste programa forma gente y equipos que están satisfechos y felices por lo que han logrado al final del día, que están en contacto con su integridad, quienes también se rejuvenecen a sí mismos activamente, lo que a su vez aumenta el trabajo personal, entonces definitivamente es una prueba palpable de que contribuye a la prosperidad general de la organización.”

Leonardo Inghilleri, Vicepresidente de Recursos Humano, comenta: “ La moral y la motivación se establecen realmente a través de la creación de un ambiente de trabajo adecuado en dónde la gente desea hacer el trabajo que está haciendo y en dónde se sienten apreciados y reconocidos por sus contribuciones. Los 7 Hábitos de FranklinCovey son ideales. Los principios constituyen la piedra angular del desarrollo de nuestro liderazgo hoy. La idea es desarrollar nuestra gente, nutrirlos y crear un ambiente en donde ellos puedan ser exitosos para que también nosotros podamos tener éxito. Usted sólo puede medir el éxito a través del éxito de su gente.

®FranklinCovey Co. Todos los derechos Reservados

Organizational Impact on Education

I hope you have had the opportunity to see the Educational Case Study on Guatemala - a government initiative that is having an incredible impact on over 1 million school leavers who have been through the Seven Habits Programme in Spanish graduating with a personal mission for themselves, a new vision for their country and executing their own community projects that they were invited to envision. (See article and video below -"Dreams Coming True")

I have to confess that I winced when I heard about the leadership programmes they are running in the US for kindergarden students!! However, the following trailer is fun and the testimonials you will see below on Chestnut Grove and AB Combes are quite eloquent and I would be interested in receiving feedback:

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CASE STUDIES

A.B. Combs Leadership Magnet Elementary School In 1999, A.B. Combs Elementary School was the lowest-performing school in the district. They were issued a challenge to invent a learning model in one week that was different than that of any other school in the nation. After implementing annual training using The 7 Habits of Highly Effective People, FOCUS: Achieving Your Highest Priorities, The 4 Disciplines of Execution, and The 4 Roles of Leadership, A.B. Combs increased the percentage of students who perform above grade level from 67 percent to 97 percent and became the first elementary leadership school in the nation.

Chestnut Grove The value of "The Leader in Me" and "The Seven Habits of Highly Effective People"at Chestnut Grove Elementary School in Decatur, Alabama, USA.

CHILE

Our work in Chile with schools and educational institutions has been more on the organizational side where we have achieved results similar to those described in the report below:

Organizational Impact of the 7 Habits on Schools and Colleges

Former professor of communication and FranklinCovey consultant Susan Baile conducted a study involving nearly 40 schools and colleges in the United States in 1998. After interviewing 140 teachers, administrators, and others, Baile concluded that the 7 Habits of Highly Effective People training course produced positive organizational, not just personal, change. The positive value of the 7 Habits for the following organizational components was confirmed: 1. Workplace Satisfaction; 2. Communication Between Employees; 3. Teamwork; 4. Organizational Goal Focus; 5. Conflict Management/Collaboration; and 6. Organizational Resilience. This document, written in 2008, summarizes the Baile study and adds some additional context to the value of 7 Habits in the schools.

We have done very little limited work to date with the ABSCH schools and associates or with their American counterparts in Chile. During April and May we are keen to explore opportunities of collaborating with all those schools who are keen to improve their academic and organizational excellence, attracting and retaining in the process top professionals who are stifled by ineffective administration and lack of team work.

If you are interested in finding out more please give me a call on 234 53 44 or drop me a mail at pray@franklincoveyla.com and I would be delighted to coordinate an interactive session with a group of teachers and/or administrators to discuss some of our solutions and understand your major challenges and opportunities.

HOTELES Y SERVICIO AL CLIENTE

GUEST SATISFACTION AT GAYLORD

He tenido la oportunidad de conversar con los dueños y gerentes de varios hoteles recientemente que compartan preocupaciones similares sobre como incrementar la proactividad de los empleados en la resolución de los problemas del cliente, mejorar el trabajo en equipo y lograr una culura unificada de Servicio al Cliente. Típicamente hemos usado los Siete Hábitos para estos propósitos. Es interesante leer este caso sobre Gaylord Opryland Resort lograron soprendentes resultados a través de Los 4 Disciplinas de Ejecución y xQ (Encuesta de Ejecución).

Hay un video sobre el mismo caso en inglés en el Centro de Investigación de Franklin Covey que es muy interesante: Gaylord Video .


Otro casos de estudio que recomendamos para Hoteleros :
Ritz Carlton ; Colonial Williamsburg Company

Manejando Despidos con Dignidad - "Layoffs—How to Avoid Adding Insult to Injury"

Creo que los consejos de nuestros amigos de Vital Smarts son mis sabios para las Conversaciones Cruciales muy duros que muchos vamos a tener que enfrentar en los próximos meses. Victoria Simons, quien recientemente asumió el rol de Executive Director en Boyden institute tuvo la amabilidad de ayudarme en la traducción de este artículo.

For original article in English, click here: http://www.vitalsmarts.com/userfiles/File/newsletter/Newsletter%20021809QA.htm

Crucial Skills Newsletter 18 de Febrero 2009

Estimado Joseph:

Nuestra empresa esta enfrentando la necesidad de despedir una serie de personas.

Algunos empleados van a perder sus trabajos y la mayoría de los empleados que quedarán probablemente van a tener que trabajar más para asegurar que la empresa siga funcionando. Algunos de los empleados han estado con la empresa por más de 20 años.
La conversación de desvincular a alguien es estresante y conlleva un gran potencial para el silencio y/o la violencia. Además, un mal manejo de estas situaciones puede resultar en juicios por despido ilegal.

Nuestro abogado nos recomienda decir lo menos posible en una conversación de desvinculación. A todos los jefes les atemorizan la idea de enfrentar estas situaciones. ¿Tienes algún consejo para ellos?

Atentamente

Frank

Estimado Frank:

Seamos sinceros - perder su empleo es horrible. La persona afectada se llena de incertidumbre... la familia se vuelve un caos...las personas dudan de su auto estima y capacidad... un ambiente de desconfianza se adueña de la organziación con la resultante paralisis.

Los líderes constantemente subestiman los costos de los despidos y el precio que tendrán que pagar para reconstruir su capacidad organizacional para que las cosas vuelven a la normalidad. No obstante, en estas ocasiones a veces es la unica medida de sobreviviencia para la empresa. Es mejor perder 10% de la fuerza de trabajo ahora que 100% más adelante.

Frente a los consejos que ofrezco a continuación, quiero que sepan que siempre va a existir el dolor. Pero hay una gran diferencia entre recibir un corte por el bisturí de un cirujano en la sala de operaciones a recibir una chuchillada de un delincuente en un pasaje oscuro.

Lamentablemente, demasiadas organizaciones se comportan como delincuentes cuando enfrenten despidos.

Nunca me olvidaré de lo que me contó uno de mis mejores amigos sobre los guardias de seguridad que llegaron a su oficina sin preaviso y lo vigilaban mientras que el llenaba las 4 cajas que le dieron para guardar las pertenciencias que el había acumulado durante 8 años en su puesto en la organizacion. El pensaba que el hecho de haber llegado a ser Vice Presidente le habría hecho merecedor de una mayor consideración. Pero el se encontro en manos de los abogados, cuyo único interés era proteger a la organización y no defender la dignidad personal. Durante meses mi amigo luchó, no solamente con el dolor de quedar sin trabajo sino con lo denigrante e humillante del proceso. Cómo líder, yo he enfrentado estos desafíos.

Permítanme compartir con ustedes lo que hacen los líderes para que sean considerados cirujanos y no delincuentes. Pero antes necesito hacer una fuerte declaración etica: Nada es más revelador al alma del líder que su forma de manejar un despido. Si no esta dispuesto a sacrificar tiempo, dinero y dolor personal en beneficio de la personas que esta despidiendo, no merece la lealtad de los que quedan en la organización. Con esto en mente, a continuación les ofrezco algunas cosas que pueden ayudarle a evitar empeorar las cosas en el momento de despedir a alguien.

1) Sea inmediatamente sincero sobre las cosas que podrían pasar y lo que definitivamente va a pasar.

Yo conozco todos los argumentos en favor de restringir información sensible - pero creo en general que estos parten de la premisa que no puede tratar un empleado como un adulto. Muchas veces los líderes asumen que si sugieren que hay una posibilidad de futuros despidos esto crearia una fuga voluntaria de empleados claves.
Además argumentan que cuando usted mencione la amenaza de una reducción de personal esto impacta la efectividad y la motivación de los empleados.

En mi experiencia pasa lo opuesto. Cuando usted establezca una reputación de ser un gerente que comunica las cosas lo antes posible, evitaralas perdidas que resultan de la parálisis organzacional generada por la falta de confianza. La ausencia de una comunicación rápida desde arriba no ayuda a las personas a enfocarse en las cosas mas importantes, solamente fomenta rumores... y los rumores cuestan mucho más, a largo plazo, a diferencia de cualquier impacto negativo que contenga transparencia.

2. Sienta el dolor cuando entrega el dolor.

Si tiene que entregar malas noticias, hagalo en persona. No intente protegerse enviando e-mails u otros mensajes masivos. Usted esperaba que estas personas fueran leales - esta es su oportunidad de demostrar su lealtad a ellos demostrando su disposición a sufrir con ellos. No tema decirles lo agonizante que es para usted cuando simpatiza con su situación. Si se siente físicamente enfermo o siente nauseas, digalo. Si le dan ganas de llorar, una lágrima les puede ayudar a saber que no estan solos - alguien realmente esta sufriendo con ellos. Sin embargo, primero, asegúrese de que sus acciones sean totalmente sinceras.

3. Responda al enojo con compasión.

Si alguien se torna molesto, con rabia o con tono acusatorio, no es necesario responder al contenido de sus argumentos. La gente de Recursos Humanos le explicaran (con todo razón) que este no es el momento de hacer declaraciones autoritoritativas que podrían ser confrontadas después. Por favor responda con sinceridad a las emociones que han surgido.

Por ejemplo si alguien dice, "Esto es basura. Estan utilizando esta reducción de personal solamente como excusa para deshacerse de todos los que no son los favoritos de los jefes". Es importante conocer y seguir las pautas respecto a lo que esta autorizado a compartir sobre el proceso de toma de decisiones en la reducción. Pero podria dar una respuesta como: "Hice lo mejor que pude para seguir la políticas que nos dieron frente a esta situación y me duele en la alma como esto les esta afectando. Lamento muchísimo todo los problemas que esto te va a causar y les aseguro que voy a ayudar en su transición de la mejor forma posible".
Aunque esta declaración no quita el dolor, por lo menos le ayudará a no causar más dolor y a no ser asi percibido como frío, político o defensivo.

4. Sea lo más generoso posible.

Como dije anteriormente su disposición a realizar algún sacrificio personal en beneficio de los que va a ser el factor determinante para generar confianza con los que quedan. Siempre peque por ser generoso cuando se trata de considerar las necesidades de las personas que tiene que despedir.

5. Remplace. las típicas frases que contienen poca sinceridad con compromisos específicos.

No importa que tan generoso o tacana su organizacion es cuando usted esta compartiendo las malas noticias. Haga un listado de todas las cosas que usted puede ofrecer personalmente según las necesidades de cada uno de los afectados.

Por ejemplo a un diseñador gráfico le puede decir: "Yo sé que va a necesitar ensamblar una hoja de vida con un portfolio para demonstrar sus talentos de diseño gráfico para las entrevistas que va a tener. Voy a conversar con el departamento legal para autorizar que usted pueda utilizar los mejores disenos que usted produjo aca."

Una oferta específica sobre dos o tres cosas que usted pueda hacer para las personas que usted tiene que despedir comunicará mucho más sobre su sinceridad que una frase general al estilo "Si hay cualquier cosa que yo puda hacer..."

Si los gerentes demuestran vulnerabilidad, empatía y sacrificio en estos momentos la organización puede salir de la situación sin producir la inecesaria alienación y desmotivación.

Le deseo lo mejor!

Joseph

Para ver otras preguntas y respuestas de los autores de Conversaciones Cruciales en inglés viste este sitio :

http://www.vitalsmarts.com/crucialskillsarchive.aspx

Para información sobre los programas en Chile contactese con:

Victoria Simons
Executive Director
Boyden institute
Kennedy 5454, Vitacura
vsimons@boydeninstitute.cl
(56-2) 751 0360