Awkward Performance Review

Vital Smarts have just published two amusing new video vignettes to illustrate two of the commonest Crucial Conversations we face - "The Performance Review" and "Confronting Aging Parents".

Two see these, click on the accompanying image and choose the corresponding clip.

Visit also the Vital Smarts Crucial Skills Newlsetter Archive for advice on Performance Reviews by author Joseph Grenny:
www.vitalsmarts.com/crucialskillsarchive.aspx
September 9th 2009, "Out of Synch Performance Review"

Manejando Despidos con Dignidad - "Layoffs—How to Avoid Adding Insult to Injury"

Creo que los consejos de nuestros amigos de Vital Smarts son mis sabios para las Conversaciones Cruciales muy duros que muchos vamos a tener que enfrentar en los próximos meses. Victoria Simons, quien recientemente asumió el rol de Executive Director en Boyden institute tuvo la amabilidad de ayudarme en la traducción de este artículo.

For original article in English, click here: http://www.vitalsmarts.com/userfiles/File/newsletter/Newsletter%20021809QA.htm

Crucial Skills Newsletter 18 de Febrero 2009

Estimado Joseph:

Nuestra empresa esta enfrentando la necesidad de despedir una serie de personas.

Algunos empleados van a perder sus trabajos y la mayoría de los empleados que quedarán probablemente van a tener que trabajar más para asegurar que la empresa siga funcionando. Algunos de los empleados han estado con la empresa por más de 20 años.
La conversación de desvincular a alguien es estresante y conlleva un gran potencial para el silencio y/o la violencia. Además, un mal manejo de estas situaciones puede resultar en juicios por despido ilegal.

Nuestro abogado nos recomienda decir lo menos posible en una conversación de desvinculación. A todos los jefes les atemorizan la idea de enfrentar estas situaciones. ¿Tienes algún consejo para ellos?

Atentamente

Frank

Estimado Frank:

Seamos sinceros - perder su empleo es horrible. La persona afectada se llena de incertidumbre... la familia se vuelve un caos...las personas dudan de su auto estima y capacidad... un ambiente de desconfianza se adueña de la organziación con la resultante paralisis.

Los líderes constantemente subestiman los costos de los despidos y el precio que tendrán que pagar para reconstruir su capacidad organizacional para que las cosas vuelven a la normalidad. No obstante, en estas ocasiones a veces es la unica medida de sobreviviencia para la empresa. Es mejor perder 10% de la fuerza de trabajo ahora que 100% más adelante.

Frente a los consejos que ofrezco a continuación, quiero que sepan que siempre va a existir el dolor. Pero hay una gran diferencia entre recibir un corte por el bisturí de un cirujano en la sala de operaciones a recibir una chuchillada de un delincuente en un pasaje oscuro.

Lamentablemente, demasiadas organizaciones se comportan como delincuentes cuando enfrenten despidos.

Nunca me olvidaré de lo que me contó uno de mis mejores amigos sobre los guardias de seguridad que llegaron a su oficina sin preaviso y lo vigilaban mientras que el llenaba las 4 cajas que le dieron para guardar las pertenciencias que el había acumulado durante 8 años en su puesto en la organizacion. El pensaba que el hecho de haber llegado a ser Vice Presidente le habría hecho merecedor de una mayor consideración. Pero el se encontro en manos de los abogados, cuyo único interés era proteger a la organización y no defender la dignidad personal. Durante meses mi amigo luchó, no solamente con el dolor de quedar sin trabajo sino con lo denigrante e humillante del proceso. Cómo líder, yo he enfrentado estos desafíos.

Permítanme compartir con ustedes lo que hacen los líderes para que sean considerados cirujanos y no delincuentes. Pero antes necesito hacer una fuerte declaración etica: Nada es más revelador al alma del líder que su forma de manejar un despido. Si no esta dispuesto a sacrificar tiempo, dinero y dolor personal en beneficio de la personas que esta despidiendo, no merece la lealtad de los que quedan en la organización. Con esto en mente, a continuación les ofrezco algunas cosas que pueden ayudarle a evitar empeorar las cosas en el momento de despedir a alguien.

1) Sea inmediatamente sincero sobre las cosas que podrían pasar y lo que definitivamente va a pasar.

Yo conozco todos los argumentos en favor de restringir información sensible - pero creo en general que estos parten de la premisa que no puede tratar un empleado como un adulto. Muchas veces los líderes asumen que si sugieren que hay una posibilidad de futuros despidos esto crearia una fuga voluntaria de empleados claves.
Además argumentan que cuando usted mencione la amenaza de una reducción de personal esto impacta la efectividad y la motivación de los empleados.

En mi experiencia pasa lo opuesto. Cuando usted establezca una reputación de ser un gerente que comunica las cosas lo antes posible, evitaralas perdidas que resultan de la parálisis organzacional generada por la falta de confianza. La ausencia de una comunicación rápida desde arriba no ayuda a las personas a enfocarse en las cosas mas importantes, solamente fomenta rumores... y los rumores cuestan mucho más, a largo plazo, a diferencia de cualquier impacto negativo que contenga transparencia.

2. Sienta el dolor cuando entrega el dolor.

Si tiene que entregar malas noticias, hagalo en persona. No intente protegerse enviando e-mails u otros mensajes masivos. Usted esperaba que estas personas fueran leales - esta es su oportunidad de demostrar su lealtad a ellos demostrando su disposición a sufrir con ellos. No tema decirles lo agonizante que es para usted cuando simpatiza con su situación. Si se siente físicamente enfermo o siente nauseas, digalo. Si le dan ganas de llorar, una lágrima les puede ayudar a saber que no estan solos - alguien realmente esta sufriendo con ellos. Sin embargo, primero, asegúrese de que sus acciones sean totalmente sinceras.

3. Responda al enojo con compasión.

Si alguien se torna molesto, con rabia o con tono acusatorio, no es necesario responder al contenido de sus argumentos. La gente de Recursos Humanos le explicaran (con todo razón) que este no es el momento de hacer declaraciones autoritoritativas que podrían ser confrontadas después. Por favor responda con sinceridad a las emociones que han surgido.

Por ejemplo si alguien dice, "Esto es basura. Estan utilizando esta reducción de personal solamente como excusa para deshacerse de todos los que no son los favoritos de los jefes". Es importante conocer y seguir las pautas respecto a lo que esta autorizado a compartir sobre el proceso de toma de decisiones en la reducción. Pero podria dar una respuesta como: "Hice lo mejor que pude para seguir la políticas que nos dieron frente a esta situación y me duele en la alma como esto les esta afectando. Lamento muchísimo todo los problemas que esto te va a causar y les aseguro que voy a ayudar en su transición de la mejor forma posible".
Aunque esta declaración no quita el dolor, por lo menos le ayudará a no causar más dolor y a no ser asi percibido como frío, político o defensivo.

4. Sea lo más generoso posible.

Como dije anteriormente su disposición a realizar algún sacrificio personal en beneficio de los que va a ser el factor determinante para generar confianza con los que quedan. Siempre peque por ser generoso cuando se trata de considerar las necesidades de las personas que tiene que despedir.

5. Remplace. las típicas frases que contienen poca sinceridad con compromisos específicos.

No importa que tan generoso o tacana su organizacion es cuando usted esta compartiendo las malas noticias. Haga un listado de todas las cosas que usted puede ofrecer personalmente según las necesidades de cada uno de los afectados.

Por ejemplo a un diseñador gráfico le puede decir: "Yo sé que va a necesitar ensamblar una hoja de vida con un portfolio para demonstrar sus talentos de diseño gráfico para las entrevistas que va a tener. Voy a conversar con el departamento legal para autorizar que usted pueda utilizar los mejores disenos que usted produjo aca."

Una oferta específica sobre dos o tres cosas que usted pueda hacer para las personas que usted tiene que despedir comunicará mucho más sobre su sinceridad que una frase general al estilo "Si hay cualquier cosa que yo puda hacer..."

Si los gerentes demuestran vulnerabilidad, empatía y sacrificio en estos momentos la organización puede salir de la situación sin producir la inecesaria alienación y desmotivación.

Le deseo lo mejor!

Joseph

Para ver otras preguntas y respuestas de los autores de Conversaciones Cruciales en inglés viste este sitio :

http://www.vitalsmarts.com/crucialskillsarchive.aspx

Para información sobre los programas en Chile contactese con:

Victoria Simons
Executive Director
Boyden institute
Kennedy 5454, Vitacura
vsimons@boydeninstitute.cl
(56-2) 751 0360

Financial Agility

Financial Agility: The Four Crucial Conversations for Uncertain Economic Times
By VitalSmarts

VitalSmarts surveyed more than 2,000 managers and executives from more than 400 different companies to learn what it takes to be financially agile.

The results were remarkable. We found four moments that happen in every organization that predict with incredible precision how well and how fast an organization responds to economic threats. Those who handled these four moments well were more than five times more likely to respond within days or weeks rather than letting responses drag on for months or even years. Furthermore, those who stepped up to these crucial moments effectively were more than ten times more likely to respond in a way that positioned the company for future success rather than making cuts that ultimately hurt its potential.

The Four Crucial Moments

1. Debate, Dithering and Denial. A crucial moment when the team is confronted with financial data that may or may not signal a crisis. Teams that are unable to discuss their differences effectively can delay action for weeks or even months. On the other hand, teams that are able to discuss disagreements about the urgency of a financial issue are twice as likely to act on it within hours or days, and, as a result, are nine times more likely to resolve issues.

2. Undiscussables. In this crucial moment, teams are hampered by the fact that some of the biggest opportunities for adjustment aren’t “politically correct” to discuss. More than three‐fourths of the leaders cite times when the biggest barriers to cost savings were politically sensitive cultural practices; even more cite times when the barriers were leaders’ pet policies or topics. More than half report that the inability to address these prickly issues delayed their response by weeks or months and more than a third said the entire effort was derailed by these taboos. On the other hand, about one‐fourth of managers were able to bring up these sensitive issues and were four and a half times more likely to act on the financial crisis within days instead of weeks or months; and nearly five times more likely to resolve it.

3. Silent Collusion. This crucial moment happens when decisions have been made, a plan has been put in place, and predictably, some team members go back on their agreements and when this happens, 89 percent of their peers and 73 percent of their bosses let them get away with it. Without this accountability, 85 percent of these teams end up off plan. Teams that hold each other accountable for commitments related to the financial crisis are six and
half times more likely to take effective action quickly. However, teams that fail to hold each other accountable are seven times more likely to have their boss pull the responsibility out of their hands.

4. Irrational Slashing. The final crucial moment is a result of failure to address the previous three. Senior leaders see (or simply expect) denial, avoidance, and collusion. They don’t trust their reports to make the hard calls, and they fully expect disingenuous support from the organization. In this crucial moment, when leaders are driven by mistrust, they can either talk it out or act out. Our study showed that fewer than 29 percent of leaders confront the trust issue head on. Rather than talking, they act out by demanding across‐the‐board cuts rather than intelligent reductions.
Leaders who exclude the team instead of confronting their actions are nearly three times more likely to undermine their own purpose by either undercutting their mission, making ill‐advised cuts, or resorting to uniform across‐the‐board cuts rather than implement a more tailored approach.

What Leaders Can do to Create Financially Agile Teams

Our agile teams are 250 percent more likely to say they “may miss a few opportunities, but generally do okay.” Our less agile teams are 360 percent more likely to say they miss hundreds of thousands, millions, or tens of millions of dollars in lost opportunities. So here’s what leaders can do to take control:

1. Model and Teach Dialogue Skills. Leaders must overtly foster the dialogue skills required to address these four crucial conversations. In the best organizations, leaders make sure they have the skills, and then take the lead in teaching them to others.

2. Schedule Regular Financial Workouts. These are complex conversations that require dedicated time to play out. Leaders need to commit regular and substantial blocks of time to address these four topics.

3. Publicly sacrifice a sacred cow. Sacrifice breathes life into new values.

4. Support decisions that favor timeliness over perfection. Most managers believe their leaders expect perfection. This tacit belief can create peril in bad times. The most agile leaders accept that their team’s information will never be perfect, help them determine the nature of the uncertainties they face, and encourage them to tailor their decisions to the information they have.

5. Create safe “sub dialogues.” Break the fiscal challenge into discrete problems and assign small crossfunctional
groups of peers to work in a time‐bound way to generate solutions.

Conclusions

The greatest barrier to financial agility is not a lack of intelligence or a lack of time; it’s a lack of focused and unified dialogue. While the need for financial agility is greater today than at any time in recent memory, the capacity to engage an entire organization in candid, timely and wise deliberation pays returns in any season. The present study shows that quality and speed are not at odds. If leaders invest in the skills, time, and support required to allow people to hold the four crucial conversations we outline here, they can generate both profoundly wise (10 times higher quality solutions as judged by their own managers) and surprisingly rapid solutions to their financial challenges.

SILENCE KILLS

© 2005 VitalSmarts, L.C. All Rights Reserved. VitalSmarts is a trademark and Crucial Conversations is a registered trademark of VitalSmarts, L.C.

All too often, well-intentioned people in healthcare institutions choose not to speak upwhen they’re concerned with behavior, decisions, or actions of a colleague.

For example:

• A pharmacist receives a prescription that is clearly incorrect but fills it anyway because the doctor has been hostile when challenged in the past.
  
• A nurse quits reminding a colleague to put up thesafety rails on a child’s bed because she decides it’snot her job to deal with her.
  
• An administrator is reluctant to drive qualityimprovements in the hospital because somedoctors have been uncooperative with pastinitiatives.

Past studies have indicated that more than 60 percent of medication errors are caused by mistakes in interpersonal communication (JCAHO).

This new study builds on these findings by exploring the specific concerns people have a hard time communicating that may contribute to avoidable errors and other chronic problems in healthcare. This study is the first to attempt to link people’s ability to discuss emotionally and politically risky topics in a healthcare setting with key results like patient safety, quality of care, and nursing turnover, among others.

The study finds that seven categories of conversations are especially difficult and, at the same time, appear to be especially essential for people in healthcare to master—including:

1. Broken rules
2. Mistakes
3. Lack of support
4. Incompetence
5. Poor teamwork
6. Disrespect
7. Micromanagement


A majority of healthcare workers regularly see some of their colleagues break rules, make mistakes, fail to offer support, or appear critically incompetent. And yet less than one in ten say anything about it. This study explored the frequency with which people experience these kinds of concerns and the consequences of their failure to speak up when they do.

Researchers conducted dozens of focus groups, interviews, and workplace observations, and then collected survey data from more than 1,700 nurses, physicians, clinical-care staff, and administrators during 2004. Research sites included thirteen urban, suburban, and rural hospitals from across the U.S. Although this is a relatively small sample and includes only one hundred physicians, the findings paint a significant and compelling picture.

More than half of the healthcare workers surveyed have witnessed a small percentage of their coworkers break rules, make mistakes, fail to support, demonstrate incompetence, show poor teamwork, disrespect them, and micromanage. Many have seen colleagues cutting corners, making mistakes, and demonstrating incompetence.

About half of respondents said the concerns have persisted for a year or more. And a significant number of those who have witnessed these persistent problems report injurious consequences. For example, one in five physicians said they have seen harm come to patients as a result of these concerns, and 23 percent of nurses said they are considering leaving their units because of these concerns. With 195,000 people dying each year in U.S. hospitals because of medical mistakes, this study suggests that creating a culture where healthcare workers speak up before problems occur is a vital part of the problems occur is a vital part of the solution.

On the positive side, this study shows that the 10 percent of healthcare workers who are confident in their ability to raise these crucial concerns observe better patient outcomes, work harder, are more satisfied, and are more committed to staying in their jobs. The finding suggests that improving people’s ability to candidly discuss these concerns could be a key variable in improving results and saving lives in healthcare. While additional confirming research is needed, the implication is that if more healthcare workers could learn to do what this influential 10 percent seem to be able to do systematically, the result would be significant reductions in errors, higher productivity, and lower turnover.

The authors conclude it is critical for hospitals to create cultures of safety, where healthcare workers are able to candidly approach each other about their concerns. However, it would be dangerous to conclude that the responsibility for breaking this pervasive culture of silence depends solely on making it safer to speak up. There are those in every hospital who to speak up. There are those in every hospital who are already speaking up, and they are not suffering or their outspokenness. In fact, they speaking up, and they are not suffering for their outspokenness. In fact, they are the most effective, satisfied, and committed in the organization.

The authors provide a series of recommendations for actions leaders can take to improve people’s ability to hold these crucial conversations.

Visit www.silencekills.com to download the full report along with other useful links making a difference for you, your team, and your organization.

SILENCE FAILS

LOS CINCO CASOS CRUCIALES

El estudio en EEUU sugirió que los impactos del silencio son más prevalentes y costosos cuando hay que enfrentar uno de las siguientes situaciones:

Planificación Arbitraria: El proyecto está destinado a fallar cuando los plazos y/o recursos establecidos no se ajustan a la realidad y/o las opiniones de todos los involucrados no se escuchan o se toman en cuenta.

Patrocinador Ausente: El patrocinador del proyecto no ejerce el liderazgo necesario ni provee el apoyo, tiempo y energía requeridos para que el proyecto logre sus resultados.

Negociaciones Paralelas: Las personas encuentran formas de by-pasear acuerdos y procesos establecidos para lograr sus propios objetivos sin medir las consecuencias para el proyecto.

Temor al Fracaso: Las personas no admiten sus incumplimientos y simplemente esperan a que sea otra la persona que admita sus fallos. Anteponen su prestigio personal al éxito del proyecto.

Fallas del equipo: Falta de compromiso o capacidad de uno o todos los miembros del equipo del proyecto. Hablan de trabajo en equipo pero practican la independencia.

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